一家公司要部署一個企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，也就是我們常說的ERP。CEO請IT部門主導(dǎo)。
ITVP馬上組建了項目團隊，并把CEO和各部門高管都列為項目團隊成員之一。因為這不是一個IT部門的項目，而是公司級的項目。每個部門都要各司其職的確保項目實施，包括CEO。
在項目執(zhí)行過程中，ITVP一直在“領(lǐng)導(dǎo)”CEO做這做那。比如，協(xié)助他在公司層面進(jìn)行項目貫宣，說服總公司批準(zhǔn)預(yù)算，聽取各個咨詢公司的實施方案并協(xié)助做出判斷等等。
你看，這是個典型的下屬如何“領(lǐng)導(dǎo)”上司協(xié)助你完成一項任務(wù)。而且上司還充分授權(quán)，全力支持。
為什么下屬有機會“領(lǐng)導(dǎo)”上司做項目嗎？
大多數(shù)情況是，上司也沒辦法做到全才。ta們不可能360行，行行都精通。
就拿IT項目來說吧，除了IT部的員工，包括老板在內(nèi)的大多數(shù)人是不懂行的。所以也就很難領(lǐng)導(dǎo)項目的開展，但是可以作為資源被“領(lǐng)導(dǎo)”，以便完成公司級別的項目和目標(biāo)。你看，機會就這樣來了。
（注：不懂行還要領(lǐng)導(dǎo)項目會出現(xiàn)什么后果呢？想想看不懂技術(shù)也不坐地鐵的人設(shè)計地鐵項目、制定地鐵票價。不懂土木工程也不買房的人決定房屋結(jié)構(gòu)和成本...等等諸如此類的后果是什么？要不就是很難出結(jié)果，因為領(lǐng)導(dǎo)不懂，但是又不能讓你看出來，所以大概率就是一直拖著。要不就是結(jié)果很糟糕！就像不會打臺球的人只能“六袋胡蒙”一樣。）
在諸如華為這樣的公司里，都實施“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。簡單地說就是，無論你的職級是什么，官有多大，一旦你進(jìn)入這個項目（主動的，被動的都有可能），你都得聽項目經(jīng)理的。這樣做的好處是：讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，而不是屁股決定腦袋。
那么，在具體執(zhí)行的過程中，“領(lǐng)導(dǎo)”上司協(xié)助完成項目要怎么開展呢？我總結(jié)了20個字：
●目標(biāo)要清晰，
●分工夠明確，
●進(jìn)度常匯報，
●結(jié)果早分享。
目標(biāo)要清晰。你的上司必須足夠清楚你這個項目的目的、目標(biāo)、預(yù)算、時間表、需要投入的資源等等之后才有可能放心的給你授權(quán)，乖乖的聽你領(lǐng)導(dǎo)。舉個例子，如果你想設(shè)定的目標(biāo)跟老板想要的不一致，甭說領(lǐng)導(dǎo)他了，項目能不能批下來都是個問題。
分工夠明確。到底需要上司扮演什么角色？大致在什么項目和時間節(jié)點上等等？這些都需要提前規(guī)劃好，給老板預(yù)期，管理好老板的期望。通常來說，在項目初期領(lǐng)導(dǎo)可以協(xié)助你影響其他人接受項目，項目中期可以協(xié)助你就一些重大事項做出判斷和決策，項目后期督促各單位全力以赴完成項目。
進(jìn)度常匯報。當(dāng)上司充分授權(quán)你之后，最忌諱的就是你的項目在他看來成了黑盒子，比如不知道進(jìn)度，不知道進(jìn)行的順不順利，不知道有沒有風(fēng)險，不知道大家配不配合?？傊豢碞不知。
結(jié)果早分享。老板都是結(jié)果導(dǎo)向的。因此他們很關(guān)心項目的結(jié)果，即使是階段性的結(jié)果，也應(yīng)該第一時間向他們匯報。
現(xiàn)在，讓我們回到公司要部署的這個企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)項目上來，看看ITVP是怎么做的？
目標(biāo)要清晰。公司層面的目標(biāo)與CEO討論清楚。各職能部門的目標(biāo)通過問卷調(diào)查收集，并且經(jīng)過整理后由各部門負(fù)責(zé)人再次確認(rèn)。
分工夠明確。上司需要爭取和提供項目實施需要的資源，這包括但是不限于人力、物力、財力、時間等等。并且參與項目重大事件和節(jié)點的決策。
進(jìn)度常匯報。每周提供周報，每月組織正式會議匯報進(jìn)展情況，下一步的工作重點，遇到的挑戰(zhàn)，需要的支持和幫助等等。
結(jié)果早分享。第一時間通報階段性成果，讓上司和團隊都既有成就感，也有緊迫感。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)上司一起做項目，你有什么故事和經(jīng)歷可以分享的。歡迎留言。（來源：KEEP精進(jìn) 盧山 ）
