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華為HR總裁李杰:如何打造一支勝任的項目經(jīng)理隊伍?

2018-11-06    來(lái)源:《華為人報》 李杰
       2006年我剛擔任GTS總裁的時(shí)候,公司已經(jīng)開(kāi)始重視項目經(jīng)理隊伍的建設了。當時(shí)公司的要求是建一支200人的項目經(jīng)理隊伍,我們從一個(gè)非常小的組織,從0開(kāi)始進(jìn)行能力建設,到今天已經(jīng)有超過(guò)4000名項目經(jīng)理了,還涌現出了一批6級、7級項目經(jīng)理,我覺(jué)得是很大的進(jìn)步。
       過(guò)去,我們對項目經(jīng)理的要求比較具體:
       要懂業(yè)務(wù)場(chǎng)景,比如Turnkey、站點(diǎn)集成;
       要有溝通能力,保證客戶(hù)界面的溝通連接;
       懂得策略管理,而不是簡(jiǎn)單的執行的角色。
       那么,隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展,公司對項目經(jīng)理整個(gè)組織和個(gè)人又提出了哪些新的要求呢?
       1面向商業(yè)成功,為公司的變革轉型鋪路
       幾年前公司組織干部大會(huì ),先在主管層面進(jìn)行從哲學(xué)到實(shí)踐的研討和松土,讓整個(gè)干部隊伍對愿景、使命進(jìn)行充分交流并達成共識。我理解今天論壇的目的和干部大會(huì )是有相似之處的。
       交付項目經(jīng)理是公司規模最大的一支項目經(jīng)理隊伍,承接了公司網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)業(yè)每年近400億美金收入的形成。
       項目是經(jīng)營(yíng)管理的基本單元和細胞,公司未來(lái)的長(cháng)足發(fā)展,需要這支隊伍通過(guò)專(zhuān)業(yè)的交付項目管理,提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、實(shí)現公司的商業(yè)成功和綜合競爭力的提升。
       另外,公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉變的歷史時(shí)期,我們花了很多精力,在政策制定、文化宣傳、方案設計和推行等方面,試圖對過(guò)去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理,進(jìn)行一定程度的轉型。
       我們現在組織變革中經(jīng)常聽(tīng)到“班長(cháng)的戰爭”、“小前端大平臺”等,項目型組織已經(jīng)成為現階段公司變革的主旋律。而變革對整個(gè)項目經(jīng)理隊伍,尤其是對交付項目經(jīng)理提出了很高的要求。
       我們希望項目經(jīng)理隊伍通過(guò)小前端的靈活運作,撬動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展,實(shí)現收入的形成、銷(xiāo)售的達成,或者將某個(gè)新產(chǎn)品成功推向市場(chǎng),支撐公司蓬勃發(fā)展,實(shí)現商業(yè)成功。
       ▲這其實(shí)就是公司對將來(lái)以項目為中心運作、項目型組織運作的期望。
以項目為中心的運作或者班長(cháng)的戰爭,典型的呈現形態(tài)就是項目經(jīng)理在價(jià)值發(fā)生點(diǎn),帶領(lǐng)核心團隊圍繞著(zhù)項目目標和經(jīng)營(yíng)開(kāi)展工作;同時(shí),它一定還背靠著(zhù)一個(gè)非常強大的管理平臺,實(shí)時(shí)、高效、專(zhuān)業(yè)、精準地支撐前端班長(cháng)管理業(yè)務(wù)、達成目標的需要。
       ▲這就是我們希望形成的班長(cháng)的戰爭或項目型組織運作的架構。
過(guò)去的一年多時(shí)間里,我們補上了過(guò)去所欠缺的政策,公司高層經(jīng)常關(guān)心并討論怎么樣讓項目文化、項目組織運作能夠盡快實(shí)現,項目型組織及項目管理文化氛圍也逐步營(yíng)造起來(lái)了?,F在萬(wàn)事俱備,只欠東風(fēng)。
       東風(fēng)就是在座的各位交付項目經(jīng)理你們直接面向客戶(hù)、面向商業(yè)成功、面向項目的經(jīng)營(yíng)管理、面向團隊人員管理,是非常典型的項目型組織運作的模式。
       你們的使命是為公司的變革轉型鋪路,作為先鋒在交付領(lǐng)域率先實(shí)現以項目為中心的運作,希望你們能夠認識到肩上的歷史責任,你們能不能把這個(gè)擔子挑起來(lái),是公司能否從以功能為中心向以項目為中心轉變的關(guān)鍵。
       2通過(guò)不斷承擔責任,獲取成功
       我們唯一能做的是,通過(guò)對責任貢獻的真實(shí)達成的衡量,來(lái)證明項目經(jīng)理在這個(gè)項目上扮演的角色是否成功。
       每一個(gè)人在公司的發(fā)展只有一條路,就是通過(guò)一個(gè)責任貢獻的達成,來(lái)實(shí)現另一個(gè)責任貢獻的承擔。說(shuō)得直接一點(diǎn)就是,你們未來(lái)的發(fā)展就是從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功,從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。
       前段時(shí)間,我們邀請了一位外部專(zhuān)家到公司作《關(guān)于隊伍的靈魂與血性》的講座,專(zhuān)家在講座中介紹了美軍的干部發(fā)展導向和管理方法,重點(diǎn)講述了軍隊以作戰為核心,軍人的責任是勝利。
       在美軍晉升體系里面,個(gè)人所獲得的發(fā)展,是靠他在每一個(gè)崗位上責任貢獻的積累,一步一步走向更高的發(fā)展通道。
       同樣,在華為公司,項目經(jīng)理個(gè)人發(fā)展的牽引,核心就是靠自己不斷通過(guò)承擔責任,取得成功,不斷從一個(gè)成功的獲取走向另一個(gè)責任的承擔,這樣的牽引作用遠遠大于專(zhuān)業(yè)委員會(huì )給你評定的任職資格的牽引作用。
       今天你們還可以自豪地站起來(lái)說(shuō)你是6級或者7級項目經(jīng)理,那么未來(lái)真正值得你們驕傲的,或者說(shuō)應該被各級管理團隊重點(diǎn)關(guān)注的,是你做過(guò)某國的什么難度的項目,你曾經(jīng)把某一個(gè)項目從危險的邊緣拉向成功……
       這是未來(lái)每個(gè)人最重要的榮譽(yù)榜,它可以直接支撐你去承擔更大的責任,而不需要靠專(zhuān)業(yè)委員會(huì )這樣的體系對你們進(jìn)行量化,給你們畫(huà)格子,評價(jià)你是幾級項目經(jīng)理,來(lái)決定你們將來(lái)是不是有晉升機會(huì )。
       3牽引發(fā)展,在實(shí)戰中成長(cháng)
       項目經(jīng)理首先是一個(gè)管理者,然后才是一個(gè)面向交付的專(zhuān)業(yè)管理者,我們允許個(gè)人、區域、團隊有所差異,但從結果看,要能帶領(lǐng)整個(gè)團隊實(shí)現商業(yè)成功。
公司人才金字塔管理架構已經(jīng)把項目管理者和職能管理者并列放在了管理者的金字塔里面,很有可能項目經(jīng)理的任職資格體系將來(lái)會(huì )走上管理者任職資格走過(guò)的路。多年前管理者任職資格有分級,現在沒(méi)有了,而是看你有沒(méi)有做過(guò)總經(jīng)理,有沒(méi)有負責過(guò)一個(gè)產(chǎn)品,或者有沒(méi)有管過(guò)功能部門(mén)的經(jīng)驗。
       項目經(jīng)理的訓戰平臺也是為大家提供的非常重要的發(fā)展平臺,公司一直倡導在實(shí)戰中學(xué)習,真正面向客戶(hù)實(shí)操,這是學(xué)習發(fā)展的核心理念。
       我們?yōu)榇蠹姨峁┝艘惶醉椖拷?jīng)理職業(yè)發(fā)展的訓戰體系,把項目經(jīng)理從世界各地召集起來(lái),研討實(shí)戰案例,然后讓大家重新回到一線(xiàn)作戰現場(chǎng)去實(shí)踐。通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程,不斷地去碰撞、提升我們的工作能力。
       4建立高效平臺,支撐一線(xiàn)用好授權
       你們日常的項目經(jīng)理管理活動(dòng)來(lái)說(shuō),公司能給大家提供的是什么呢?
第一,充分的授權,包括業(yè)務(wù)權力、人事權力和相應的財務(wù)權力,讓項目經(jīng)理可以像總經(jīng)理一樣在一線(xiàn)管理項目。
       授權工作幾年前就已經(jīng)開(kāi)始推行,但是當意識或者能力不夠的時(shí)候,授權會(huì )讓你感到很緊張,當你發(fā)現好多事情都在自己手上,還沒(méi)關(guān)閉的時(shí)候會(huì )很焦慮,你可能還會(huì )希望由上一層來(lái)幫你做決策。
       今天不允許這樣的事情發(fā)生,我們會(huì )持續地把更多權力和責任授予到項目管理團隊,讓你真正成為總經(jīng)理,能夠在人事管理、經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)管理上做決定。
責任實(shí)實(shí)在在地壓在你肩膀上了,要么用好權力把責任背起來(lái),要么承擔不了這個(gè)職責你從項目經(jīng)理隊伍中退出來(lái)。
       第二,在項目經(jīng)理承擔了足夠的責任,有一定的權力帶領(lǐng)隊伍往前走的時(shí)候,機關(guān)也要建立一個(gè)強大的平臺來(lái)支持一線(xiàn)。
       這個(gè)平臺有運營(yíng)商BG推的三朵云:知識云、體驗云、客戶(hù)方案云;有片聯(lián)區域管理部正在搞的商務(wù)云。大家千萬(wàn)不要小看這幾朵云的建設,它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的、集中管理的數據庫,你可以遠程來(lái)進(jìn)行管理,它核心是代表機關(guān)職能的轉變,從原來(lái)發(fā)布命令,到給你提供知識、提供工具、提供資源,支撐前方的業(yè)務(wù)管理。
       對項目管理組織來(lái)說(shuō),也要開(kāi)始思考怎么通過(guò)一個(gè)高效、強大的專(zhuān)業(yè)平臺來(lái)支撐好一線(xiàn)項目管理人員項目運作。
       充分授權,輔以強大的支撐平臺和好的個(gè)人發(fā)展,這就是下一步的以項目為中心組織運作和業(yè)務(wù)運作的關(guān)鍵。
       公司給了大家一個(gè)方向,最終還是要靠你們在接下來(lái)的研討以及業(yè)務(wù)實(shí)踐中去找到你們自己的管理方法。
       希望我們項目經(jīng)理隊伍越來(lái)越有戰斗力!謝謝大家!


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