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項目團隊管理 —— 組建團隊凝聚力量

2020-03-29    來(lái)源:產(chǎn)品是champion
)項目背景
項目背景主要通過(guò)以下五個(gè)維度去詳細展開(kāi)說(shuō)明,這樣可以更為清晰的介紹項目,記為5W法:
who  目標用戶(hù)   
what  什么需求
where  何種場(chǎng)景下
why  為什么做/為什么讓我們做
when  什么時(shí)候要
舉例說(shuō)明:
who:內部BU+外部合作伙伴
what:想要有一個(gè)服務(wù)展示平臺
where:當需要調用服務(wù)接口,卻找不對應的負責人時(shí)
why:因為市面上還沒(méi)有這種開(kāi)放類(lèi)的平臺,而我們底層有這些api接口,且數據量龐大、搜索精準
when:9月中之前要
(2)產(chǎn)品規劃
所謂產(chǎn)品規劃,可以用“仰望星空腳踏實(shí)地”來(lái)形容:
一是未來(lái)產(chǎn)品的終極目標(星空)
二是我們現在需要如何拆解并一步步實(shí)現(實(shí)地)
(3)商業(yè)價(jià)值
我們需要站在商業(yè)層面,通過(guò)業(yè)務(wù)模式的剖析去轉化為商業(yè)價(jià)值。商業(yè)模式在大多數情況下是為盈利模式做鋪墊的,縱觀(guān)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,任何一家公司都不是無(wú)償付出的
換句話(huà)說(shuō),我個(gè)人認為不以?huà)赍X(qián)為目的的公司都不是好公司。當然這句話(huà)很有爭議,但我覺(jué)得如果公司不能自負盈虧,那么就無(wú)法養活為它付出工作的人,對員工來(lái)講就是不負責的
(4)功能/非功能需求
在這部分,我們主要是對產(chǎn)品的功能模塊以及整體框架作概要說(shuō)明。功能性需求比如:商城功能、社交功能等,非功能需求就像:交互效果、首頁(yè)固定位置等
我們只負責宏觀(guān)模塊化認知的建立,而不用講述具體實(shí)現的效果以及一些細節的功能點(diǎn)。因為那些內容是PRD所要展開(kāi)說(shuō)明的,我們在這里只需點(diǎn)到為止,明確功能框架而已
需求評審
另一個(gè)重要的會(huì )議就是需求評審,與立項會(huì )議不同的是,需求評審是所有產(chǎn)品迭代都不可避免的一個(gè)過(guò)程。就像針對一些小型的項目或者比較著(zhù)急的功能迭代,那么基本是不會(huì )有立項會(huì )議的。而需求評審是將用戶(hù)的需求轉化為功能,并交由項目團隊實(shí)現,可想而知,它的重要程度無(wú)可替代
需求評審的與會(huì )人員也和立項會(huì )議有所不同,參與評審的基本上都是開(kāi)發(fā)、測試、市場(chǎng)等負責人所挑選的具體實(shí)施人員。所以,他們才是我們真正意義上為這個(gè)項目添磚加瓦的團隊成員
一般會(huì )有ios、Android開(kāi)發(fā)人員+前端H5+后端開(kāi)發(fā)+測試+運營(yíng)+市場(chǎng),主體上是由這部分人所組成的,一些大型的項目也會(huì )有客服、運維、設計人員的加入
需求評審的相關(guān)內容也在之前所提及的文章中有過(guò)詳細介紹,具體內容見(jiàn)上述鏈接
2、團隊模式
每個(gè)公司因為工作模式、業(yè)務(wù)架構等不同因素,導致各部門(mén)的人員構成也不盡相同??v觀(guān)當今互聯(lián)網(wǎng)公司的人員組成架構,基本上都會(huì )根據公司規模進(jìn)行區分,較為普遍的分為以下三種:
大型公司  職能+項目
中型公司  項目
小型公司  職能
大型公司
規模較大的公司,比如上市公司或者員工數在100人以上的公司,大多數會(huì )以職能+項目的人員架構方式展開(kāi)工作。而這一點(diǎn)從座位的分布位置就可以看出來(lái),各部門(mén)比如開(kāi)發(fā)、測試、產(chǎn)品等都按各自職能聚在一堆。這種模式可以促進(jìn)同行們的信息交流,有利于成員間的學(xué)習,營(yíng)造互相幫助的氛圍
這種人員架構會(huì )出現雙領(lǐng)導的情況,即產(chǎn)品經(jīng)理為項目迭代的領(lǐng)導,而各部門(mén)負責人則為人事的領(lǐng)導。比如一個(gè)開(kāi)發(fā)人員既需要在項目中按照產(chǎn)品的設計去開(kāi)發(fā),同時(shí)還要聽(tīng)從開(kāi)發(fā)負責人的工作安排
每次組建團隊開(kāi)展項目基本都會(huì )有新的面孔,當然大多數隊員都是已經(jīng)共過(guò)事的,也不乏新鮮血液的融入。而具體人員名單的確定,則是由各部門(mén)直屬領(lǐng)導所分配的
優(yōu)點(diǎn)
可以讓團隊成員保持新鮮感,通過(guò)和不同風(fēng)格的人員工作交流,會(huì )學(xué)習到更多知識,同時(shí)結交更多朋友
缺點(diǎn)
需要不斷重復磨合的過(guò)程,由于每次項目都是不一樣的成員,剛開(kāi)始也不了解各位的水平如何,導致總要先適應一段時(shí)間才能正常工作
中型公司
市面上也有許多公司發(fā)展狀況較好,員工數基本都是在50~100人之間,這種公司規模會(huì )以項目組作為人員的組織架構
這和大公司的區別就在于,中型公司是按照業(yè)務(wù)種類(lèi)或者功能模塊等屬性進(jìn)行劃分的。每個(gè)項目組都是負責各自所屬領(lǐng)域的工作,人員相對固定,項目組之間是并行獨立存在的
比如滴滴打車(chē)里面,可能會(huì )按照不同的業(yè)務(wù)劃分具體負責的項目組,所


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