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一個(gè)不會(huì )項目管理的項目經(jīng)理有多可怕

2020-02-12    來(lái)源:豈安科技項目經(jīng)理:阿木
“事先計劃,事中控制,事后總結”的原則放在處理任何事情上都不會(huì )錯,項目管理也同樣適用這個(gè)原則。首先我們來(lái)看看什么是項目管理,什么是項目經(jīng)理。
●什么是項目管理
項目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科 ,對項目管理的定義是:指項目的管理者在有限的資源約束下,運用系統的觀(guān)點(diǎn)、方法和理論,對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開(kāi)始到項目結束的全過(guò)程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價(jià),以實(shí)現項目的目標。
●什么是項目經(jīng)理
項目經(jīng)理( Project Manager ) ,是為項目的成功策劃和執行負總責的人,首要職責是在預算范圍內按時(shí)優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導項目小組完成全部項目工作內容,并使客戶(hù)滿(mǎn)意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動(dòng)中做好領(lǐng)導工作,從而實(shí)現項目目標。
簡(jiǎn)單用一句話(huà)表述就是:項目經(jīng)理是在限定的資源及限定的時(shí)間內需完成的一次性任務(wù)。弄明白了是怎么回事,我們看看項目經(jīng)理小趙身上所發(fā)生的,了解了解會(huì )發(fā)生什么事。
1、項目經(jīng)理:小趙
小趙是一家很不錯的軟件公司的項目經(jīng)理,公司老總正好最近簽了個(gè)大合同指定給了小趙。由于客戶(hù)和老總是朋友,所以整個(gè)項目啟動(dòng)的非常順利,項目團隊都很快投入到了項目中。
但是,因為項目的周期比較長(cháng),快速啟動(dòng)項目導致經(jīng)常會(huì )有考慮不到的問(wèn)題發(fā)生。所以,只要一發(fā)生比較嚴重的問(wèn)題就會(huì )有大部分人受影響被要求馬上解決,導致項目整體進(jìn)度延期。
以上這個(gè)案例就是項目管理最常見(jiàn)的問(wèn)題,所以有人說(shuō)“項目失敗不是敗在結束,而是在開(kāi)始時(shí)失敗”。
●事先計劃
在現實(shí)的項目管理過(guò)程中,其實(shí)可以根據項目的實(shí)際情況來(lái)制定相對完整的項目計劃,以軟件開(kāi)發(fā)項目為例,項目計劃可以包括以下幾部分:
1、確認軟件的作用和主要功能
2、根據主要功能,明確軟件的功能范圍,包括限制條件和約束
3、根據功能范圍,創(chuàng )建開(kāi)發(fā)任務(wù)
4、根據開(kāi)發(fā)任務(wù),評估開(kāi)發(fā)周期和時(shí)長(cháng),安排資源和時(shí)間進(jìn)度;還可以完成費用預算和風(fēng)險評估(有時(shí)候風(fēng)險評估也會(huì )單獨作為計劃中的一部分被考慮)
5、如果功能需要外包,可以把采購列入項目計劃中
6、安排溝通計劃
7、軟件的質(zhì)量驗收流程和驗收指標
8、把以上所有的計劃進(jìn)行匯總整合,合理的安排資源和考慮其他因素,形成一份整體的項目計劃
如果計劃不全面,資源、成本和溝通都會(huì )成為項目過(guò)程中的潛在問(wèn)題,整個(gè)項目團隊都是在到處填坑,疲于應付的狀態(tài)中。項目管理整體包括范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購和所有干系人管理,如果要把完整的項目管理系統搬出來(lái),可以推薦大家看一本書(shū),PMBOK。
下圖是某機構根據PMBOK整理的一套比較完整的項目管理系統流程圖,供大家參考。
●事中控制
遇到過(guò)很懂計劃的項目經(jīng)理,溝通能力和技術(shù)能力都很強,但是因為項目管理往往更容易傾向于技術(shù)實(shí)現,所以很容易忽視客戶(hù)的理解,這也是項目過(guò)程中經(jīng)常會(huì )有客戶(hù)提出改變需求的原因之一。
所以,就算計劃做的再好,也會(huì )有被忽視或者不受控制的問(wèn)題發(fā)生,這個(gè)時(shí)候只能盡量去控制問(wèn)題的影響。
2、項目經(jīng)理:老李
老李是公司的技術(shù)總監,帶了三個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)小組分別負責不同的業(yè)務(wù)和模塊。目前公司的業(yè)務(wù)正是發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻,有很多項目需要技術(shù)支撐和配合。所以經(jīng)常能看到老李被拉去和業(yè)務(wù)負責人討論客戶(hù)需求,也常??吹竭\營(yíng)部門(mén)在和老李反饋運營(yíng)難點(diǎn),簡(jiǎn)單形容就是配合售前同時(shí)也支持售后。但是老李根本沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)一起處理所有的問(wèn)題。
業(yè)務(wù)部小陳是老李的熟人,小陳有個(gè)客戶(hù)最近和公司簽了業(yè)務(wù)合同,但是在合同付款之前客戶(hù)的需求一直在變,所以經(jīng)常能看見(jiàn)小陳圍著(zhù)老李在討論客戶(hù)需求的滿(mǎn)足條件。
事實(shí)上,老李除了要參與解決三個(gè)技術(shù)小組的技術(shù)問(wèn)題,還要周旋于項目需求會(huì )和解決公司客戶(hù)的售后技術(shù)支持。于是問(wèn)題越來(lái)越多,慢慢累積,最終發(fā)現:很多問(wèn)題都是只解決了一半就被“更高”優(yōu)先級的問(wèn)題耽擱了。在老李看來(lái),所有事情都需要他來(lái)解決,但他不一定能了解所有問(wèn)題的全局優(yōu)先級。
公司產(chǎn)品問(wèn)題反饋的渠道會(huì )有很多種,銷(xiāo)售和運營(yíng)可能是收集客戶(hù)問(wèn)題的主要來(lái)源。
●從銷(xiāo)售角度出發(fā),產(chǎn)品問(wèn)題的嚴重程度會(huì )影響到合同和業(yè)績(jì);
●從運營(yíng)的角度出發(fā),產(chǎn)品問(wèn)題影響到的是部門(mén)的報告和數據的準確性。
大家都希望問(wèn)題越少越好,解決問(wèn)題的速度越快越好。但是售后技術(shù)支持團隊只有一個(gè),所有人都恨不得把售后技術(shù)資源據為己有,優(yōu)先解決影響到自己的問(wèn)題。
這個(gè)時(shí)候項目管理可以做到的就是:好的幫助銷(xiāo)售和運營(yíng)協(xié)調售后技術(shù)資源,把控問(wèn)題處理的優(yōu)先級,以最小的損失處理最大價(jià)值的問(wèn)題。
●事后總結
在項目管理過(guò)程中,我會(huì )把問(wèn)題總結分為兩個(gè)大類(lèi):一類(lèi)是風(fēng)險,一類(lèi)是缺陷。
●項目中,還沒(méi)發(fā)生但隨時(shí)可能發(fā)生的問(wèn)題,在項目管理中叫識別的 風(fēng)險,會(huì )記錄在風(fēng)險登記冊中,并給每個(gè)風(fēng)險制定了應對計劃;
●已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)常容易被歸類(lèi)成 缺陷,被記錄成問(wèn)題日志,需要分析問(wèn)題的根本原因,可以改善項目管理過(guò)程,避免同樣的問(wèn)題重復發(fā)生,也可以為后面的項目提供經(jīng)驗教訓。
小趙的項目因為計劃不周全導致延期,那么下個(gè)項目延期的風(fēng)險肯定會(huì )降低,因為他總結了這次延期的主要原因;老李的項目問(wèn)題積累得不到解決,最終總結發(fā)現根本原因是項目管理對處理問(wèn)題優(yōu)先級的控制不夠,經(jīng)過(guò)流程優(yōu)化,問(wèn)題的處理效率肯定會(huì )比以前要高。
一切問(wèn)題的總結都是為下次更好的解決問(wèn)題做準備,所以經(jīng)驗教訓其實(shí)就是項目管理的一個(gè)重要成果。
●總結
 “事先計劃,事中控制,事后總結”原則上升到管理學(xué)可以用一個(gè)通用模型來(lái)解釋——PDCA循環(huán)(戴明環(huán)),又叫質(zhì)量環(huán),特點(diǎn)是:周而復始,大環(huán)帶小環(huán),階梯上升。
項目管理其實(shí)就是一個(gè)大環(huán),處理項目中每個(gè)問(wèn)題都可以算一個(gè)小環(huán),項目從無(wú)到有就是在不斷遵循PDCA循環(huán),不斷在優(yōu)化過(guò)程、提高質(zhì)量水平和效率,為實(shí)現項目目標而努力。( 作者:豈安科技項目經(jīng)理:阿木 )


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